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做品牌的八大“怪思想”
作者：佚名 日期：2009-12-9 字體：[大] [中] [小]
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今年中國經濟在國際國內多重因素沖擊下，通脹居高不下，出口放緩，貿易順差減少，同時GDP增幅明顯下滑，全球經濟衰退的寒冬正襲擊中國。在寒流突襲下，中國中小企業更是舉步維艱，品牌成了眾多中小企業崛起的正道。由此，品牌呼聲越來越高，但用常規性思維做品牌就夠了嗎？正值于此，遠卓品牌機構提出了做品牌的八大“怪思想”，希望能夠幫助中小企業用反常規的思想來塑造品牌。
一、“慢品牌”思維塑造品牌
速度不應該是我們追求的目標，欲速則不達。凡事適可而止，找到合適的策略，提高效率和效益才是最關鍵的。十分可惜，品牌塑造也呈現出急功近利的趨勢，大量企業都渴望自己的品牌能夠速成。
當然，希望品牌速成的愿望本身沒有錯，就像做企業的都想做成百年老店，但是誰都知道做百年老店絕非一朝一夕之功，而且也絕非誰都有這個能力和機會。相反，如果一心只是放在成為百年老店這個目標上，企業反而會迷失方向，誤入歧途，不可自拔，甚至無可救藥。
許多企業做品牌就希望一夜速成，就像明星走紅一樣。一夜速成不是沒可能，一夜走紅也不是沒先例，只是背后的平臺、積淀和代價，我們必須看見。
看不到背后的平臺、積淀以及付出的高額代價，我們就會陷入誤區。打個比方來說，劉翔跨欄近乎是一戰成名天下知，但是其本人的天資和辛勤付出、奧運的平臺、亞洲田徑的背景以及商業的運作等等，忽略了這些關鍵因素，我們就不能真正了解真實的成名“過程”。
天欲其亡，必令其狂。速度會讓人喪失理智，失去自我，甚至讀不懂自己。但必須指出，每個人對于速度的駕馭能力不同。例如，有人開車的速度很快，也能長時間平平安安，換一個人用一樣的速度，卻極有可能事故頻發。道理很簡單，每個人對于速度的駕馭能力不一樣。
做品牌也一樣，蒙牛能夠跑出“火箭的速度”，固然值得羨慕和尊重，但并不值得我們照搬照抄，最多只能借鑒其經營企業的部分思維方式。最近鬧得沸沸揚揚的三聚氰胺事件，更警示我們我們不應該動不動就拿蒙牛出來說事，動不動就要像蒙牛看齊。
我們需要典范和楷模，但是我們不需要“神”來頂禮膜拜。遠卓品牌機構認為，我們更需要的是全方位審視自己，分析自己的資源和經驗，梳理自己的綜合優勢，然后一步步地塑造自己的品牌。
我們不要把“速度”當作目的，也不要把“速度”當作憲法，我們可以在遵照客觀規律的基礎上，出奇制勝，在不傷筋動骨的基礎上，適當地提高速度，更加高效率地塑造品牌。例如，遠卓品牌機構策劃的“珠鉆之爭”、“炸鋼構”、“吃家具”、“家具抽脂減肥”、“飾品秋收令”、“加盟火眼”、“《女友》疑案”等極具震撼力的新聞事件，都大大提高了當事品牌的傳播速度，并快速提高了他們的美譽度。但是作為當事品牌，其依舊不能盲目追求速度，否則必受其累。
快就是慢，慢成就快。競爭激烈的環境，企業需領悟其中的真理，保持“慢品牌”的心態，謹慎規劃，積極創新，嚴格執行，一步一個腳印地構建品牌。
二、“闖綠燈”比“闖紅燈”更危險
企業在發展過程中，往往因為急于求成、一味追逐利潤而“闖紅燈”，如一擲千金做品牌，忽視品牌塑造的可控性，忽視終端的精耕細作，隨意克扣員工工資等等。“闖紅燈”是危險的，企業“闖紅燈”后，往往會造成企業利益嚴重受損的后果。或是品牌美譽度下降了，或是企業員工怠工，或是產品銷量下跌了。但企業還沒發覺，有種行為比“闖紅燈”更危險，那就是“闖綠燈”。
“綠燈”是被公認、普遍化的成功法則。所以，著名營銷大師的典籍、著名企業的成功案例和成功法則、成功人士的心得體驗常常被別的企業奉為成功的準則。它們成了企業學習的標桿，所以，越來越多的企業借鑒別人的成功經驗，甚至“抄襲”別人的成功經歷。“闖綠燈”的現象已經越來越嚴重，但其實企業一味“闖綠燈”，而忽略企業實際狀況，那么“闖綠燈”就比“闖紅燈”更加危險。
在塑造品牌的方法上，企業看到了花巨資做廣告、大請代言人能在短時間內出名，所以認為巨資做廣告、請代言人是品牌塑造的最好方法。于是，很多企業不惜一切代價請了明星，四處投廣告。結果呢？結果是企業不能承受接踵而來的巨額花費，欲進無力，欲罷不能，緊接著在猶豫與彷徨之間，現金流出現了問題，甚至資金鏈斷裂，企業便隨之一命嗚呼！這樣倒閉的企業不在少數。
在企業管理上，很多企業都很注重企業內部管理制度的修訂，認為只要有制度作為約束與規范，然后就萬事大吉了。所以，這些企業往往都借鑒或照搬大型企業的內部管理制度，而忽視了企業自身的特點。這種不符實際的制度往往會使企業遇到很多棘手問題，也會使人心渙散。這種制度的照搬照抄比克扣員工工資更加危險。
在營銷方面，企業往往看到了諸多公司團隊的力量和廣告拉動的作用，于是就想當然地認為營銷團隊建設和鋪廣告是最重要的。所以，企業在加強營銷團隊建設和大做廣告宣傳時，往往忽略了終端的精耕細作，最終大大降低了終端的賣貨能力。
另外，部分企業雖然意識到了終端銷售的重要性，但它們仿佛只會打價格戰，不斷通過“降價”來吸引消費者，或者是大拼贈品，以附送“小恩小惠”來爭取顧客。當價格戰使企業達到了“以量取勝”的目的時，其品牌價值并沒有得到相應的提升，而且，盡管銷量上去了，企業的利潤卻反而變薄了。因此，以盲目犧牲利潤的價格戰和犧牲顧客價值的促銷戰，只能是使終端陷入更激烈的惡性競爭。
成功經驗固然有相同之處，但不是每個企業的成功之處都適合另外一個企業的。戰勝不復，成功不可復制，只有根據自己特點，在借鑒的基礎下不斷探尋和調節。企業應該明白一點，有的成功只是表象，并不適合你。“闖紅燈”固然危險，但企業若沒有把握好尺度、火候，“闖綠燈”就比“闖紅燈”更加危險。
三、品牌塑造需要“討飯”思維
人生坎坷，歲月多磨，浮沉難料，百轉千折，從某種意義上來說，每個人在其跌宕起伏的人生歷練中都有“討飯”的時候。這是一種“歸零”的心態，“歸零”的思維。
其實，在紛紛挑起品牌大旗的今天，中國企業家迫切需要這種近乎終極的“討飯”思維，迫切需要這種“歸零”的心態。這樣，中國企業家才能避免急功近利，才能避免唯利是圖，才能避免“普天之下，唯我獨尊”的“輕狂心態”。
為什么要“歸零”呢？天欲其亡，必令其狂。我們再來看一個現象，許多企業家天天追逐利潤，以致于最終忘記了為什么追逐利潤，甚至忘記了追逐利潤的道德底線，正如黎巴嫩著名詩人紀伯倫曾經感嘆的一樣：“我們已經走得太遠，以至于忘記了為什么而出發。”
企業抱著這樣的心態來塑造品牌，自然無暇顧及人生都有“討飯”的境遇，自然不會有心情“歸零”，自然也就找不到合適的辦法，或者說找不到切合企業實際、符合社會發展趨勢的品牌塑造策略。
一夜暴富，或者說一夜圈錢無數，在企業家自我過度膨脹的時候，大量企業壓根就不會去思考到底應該如何花錢做品牌，或者說應該如何來分配和利用自己的現有資源。
這也是中國企業少有強勢品牌的重要原因之一。謙受益，滿招損，這句古訓盡管接近于“婦孺皆知”、“路人皆知”，卻并不能真正進入大量中國老板的“心”。這實際上是一種悲哀，一種被涂上“蜂蜜”的悲哀。許多中國老板正在這種悲哀中痛心疾首，但很多已是“為時已晚”，亡羊補牢的機會也已喪失。
例如，中國鋼結構建筑行業，許多老板在積蓄了大量資金后，自以為是，后來卻無法找到自己的核心優勢。面對行業洗牌加劇，卻又猶猶豫豫，缺乏辨別力，遲遲找不到合適的突圍策略。可想而知，等待這些鋼結構企業的只有滅亡的宿命。這是不可逆轉的行業大勢。
遠卓品牌機構認為，品牌塑造需要“討飯”思維，需要一切“歸零”的氣魄。唯有如此，企業才能在“零”中找到自己的核心優勢，然后再將這種核心優勢發揮到淋漓盡致。換句話說，擁有這種“討飯”的思維，企業才有可能在正確策略的指引下，找到適合自己的品牌定位，從而促進品牌的快速崛起。
四、品牌也要“慎獨”
“慎獨”已經成為一種道德修養的方法和應當達到的人生境界，甚至成為一種美德，它要求人們，在獨自一人無人監督的情況下，能夠自覺地實踐道德規范。例如，《辭海》里對慎獨的闡釋是：在獨處無人注意時，自己的行為也要謹慎不茍。
那么，對于一個品牌來說，為什么需要“慎獨”呢？
我們知道，一個產品在制造過程中，不可能所有生產流程都被社會“監視”，也不可能所有出問題的環節都會被社會發現。即使被發現，也大多不是立即被發現的，其間總有一部分消費者遭殃。例如，被媒體曝光之前的光明牛奶、肯德基等品牌，幾乎沒有人知道它們有問題。只是在媒體廣泛報道時，我們才知道有“變質光明牛奶返廠加工再銷售”，才知道肯德基的“香辣雞腿堡”、“辣雞翅”、“勁爆雞米花”等產品中含有“蘇丹紅一號”成分。但是，換一個角度來說，如果這些品牌能夠“慎獨”，光明就不會把變質的牛奶加工后，再賣給無辜的消費者，肯德基就不會加工并出售含有“蘇丹紅一號”成分的食品，隨后也就不會出現上述的品牌危機，更不需要在東窗事發之后進行危機公關。
實際上，不管是政府監管，還是媒體監督，其能夠實際控制的范圍終究是有限的。一個品牌只有知道并努力“慎獨”時，這個品牌才能真正的令消費者放心。全球著名品牌尚且如此，其它品牌又會怎么樣呢？可以說，社會大眾需要的是一批批能夠“慎獨”的品牌。當然，能夠“慎獨”的品牌，必然是修養高的品牌。
但是，對于一個品牌來說，如何才能做到“慎獨”呢？
遠卓品牌機構有個觀點叫“品牌即人品”，即：品牌在體現人的勞動成果的同時，還集中展現著品牌塑造者的綜合品質，甚至可以更直接地說，品牌是其全體品牌塑造人員人品的直接展現。舉例來說，如果消費者買了某個品牌的空調，發現空調質量很差，售后服務質量也很差，那么我們基本可以斷言，其品牌塑造人員的人品基本上與空調在一個檔次上，因為，有什么樣的品牌塑造人員，基本上就決定了其相關產品和服務的質量。
至此，我們自然能夠理解，一個品牌要真正做到“慎獨”，那么與它相關的品牌塑造人員都要“慎獨”，包括高層領導人、采購人員、質檢人員、各分公司負責人、一線工人等所有影響品牌的公司員工。當然，其中有個關鍵就是，品牌的最高決策者首先要是一個君子，能夠做到“慎獨”，然后才可能有全公司員工的“慎獨”，否則，上梁不正下梁歪，“慎獨”只能成為一種幌子。